Ein neues Geschäftsmodell für Oikocredit

Vor einigen Monaten hat Oikocredit seine aktualisierte Strategie vorgestellt. Bart van Eyk spricht nun über die neuesten Entwicklungen und erläutert, wie Änderungen an unserer regionalen Aufstellung uns helfen werden, unsere Partner besser zu bedienen und damit eine noch stärkere soziale Wirkung zu erzielen.

Was sind die aktuellsten Veränderungen im Rahmen der neuen Strategie?  

Vor einigen Monaten haben wir unsere aktualisierte Strategie vorgestellt und angekündigt, dass wir unsere Arbeit auf 33 Wachstumsländer in unseren drei Regionen Lateinamerika und die Karibik, Afrika und Asien konzentrieren werden. Wir teilten auch mit, dass wir in unseren Fokussektoren Finanzielle Inklusion, Landwirtschaft und Erneuerbare Energien weiter tätig sein werden.

Diesen Monat haben wir unsere aktualisierte Broschüre zu Vision und Strategie veröffentlicht, die unsere Ziele für die nächsten fünf Jahre beinhaltet.

Im Rahmen unserer aktualisierten Strategie haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt, beispielsweise die Verdoppelung der Anzahl der von uns direkt erreichten EndkreditnehmerInnen auf 2,3 Millionen und die Unterstützung unserer Partner bei der Schaffung und Aufrechterhaltung von über 500.000 Arbeitsplätzen bis 2022.

Um diese Ziele zu erreichen, haben wir definiert, wie wir arbeiten und wo wir vor Ort präsent sein werden. Das bedeutet, dass wir einige Änderungen an der Art und Weise vornehmen, wie wir uns organisieren, und daran arbeiten, unsere Prozesse zu verbessern.

Wie werden sich diese Änderungen auf die lokale Präsenz von Oikocredit auswirken?

Bei der Gestaltung der neuen Aufstellung war es klar, dass wir, um die angestrebte soziale Wirkung zu erreichen, weiterhin in der Nähe unserer Partner sein müssen. In der Vergangenheit waren wir jedoch zu stark auf viele kleinere Büros verteilt. Es ist wichtig, dass wir in Bezug auf unsere Präsenz vor Ort strategisch vorgehen, damit wir unsere Ziele erreichen können.

Dies bedeutet, dass wir einige unserer Büros schließen oder zusammenlegen werden. Um zu entscheiden, welche Büros die Bedürfnisse jeder Region am besten bedienen, haben wir eine Reihe von Faktoren berücksichtigt – darunter das Wachstumspotenzial des Marktes und Verbindungen zu aktuellen und künftigen Partnern in unseren Wachstumsländern. Es ist auch wichtig, dass unsere Büros über eine bestimmte Größenordnung verfügen, damit wir unsere Ressourcen bestmöglich einsetzen und die Möglichkeiten für die MitarbeiterInnen nutzen können. Sie sollen ihr Wissen und ihre Expertise zum Vorteil unserer Partner austauschen können.

Nach diesen Änderungen werden wir auch unsere zentrale Niederlassung in den Niederlanden umstrukturieren, um die Arbeit unserer Landes- und Regionalbüros weiterhin bestmöglich zu unterstützen.

Dieses neue Modell bedeutet leider, dass einige Positionen nicht mehr gebraucht werden. Wir sind bestrebt, unsere MitarbeiterInnen mit dem größten Respekt und der größten Sorgfalt zu behandeln, und wir arbeiten eng mit den betroffenen MitarbeiterInnen zusammen, um in dieser Zeit des Wandels Unterstützung anzubieten.

Wie sieht die lokale Präsenz von Oikocredit in der Zukunft aus?

Wir planen bis Ende 2019 Büros an 14 Standorten in unseren drei Regionen Lateinamerika und der Karibik, in Afrika und Asien zu haben. Wir werden all unsere 33 Wachstumsländer von diesen Standorten aus bedienen.

Dazu gehören drei Regionalbüros, eines für jede Region. Von Änderungen betroffene Büros werden nach und nach zusammengeführt oder geschlossen. Aktuelle Informationen zu unseren Bürostandorten finden Sie auf der Website von Oikocredit International. Verglichen mit anderen Organisationen der Branche werden wir immer noch die meisten lokalen Büros haben.

Wird es Änderungen für die Partner von Oikocredit geben?

Wir werden neue und bestehende Partner in allen 33 Wachstumsländern unserer drei Regionen weiterhin betreuen und begrüßen. Wenn ein Länderbüro geschlossen wird, werden Partner in diesem Land von einem anderen Büro in der Nähe derselben Region bedient. Die Partner werden rechtzeitig über Änderungen in den lokalen Büros, die sie betreffen, informiert.

Unser neues Setup wird noch kundenorientierter sein und unsere Partner an die erste Stelle setzen. Durch die möglichst weitgehende Zusammenführung der administrativen und zentralen Funktionen in unseren Regionalbüros können sich die MitarbeiterInnen unserer Länderbüros voll und ganz auf die Betreuung unserer Partner konzentrieren.

Wieso kommt es zu diesem Wandel?  

Bei der Aktualisierung unserer Strategie haben wir uns zum Ziel gesetzt, zwei zentrale Fragen zu beantworten: Wo sollten wir uns fokussieren, und wie können wir dies am effektivsten tun?

Zunächst haben wir mit unserer Mission begonnen, diese ist am wichtigsten. Oikocredit besteht seit 43 Jahren und wir sind sehr erfolgreich. Im Laufe der Zeit haben wir uns zu einem Unternehmen mit einem Portfolio von heute rund einer Milliarde Euro entwickelt und sind Vorreiter in unserer Branche.

Unsere Mission ist dabei immer noch relevant. Wir haben das Bestreben, unser Portfolio in den nächsten fünf Jahren fast zu verdoppeln, und wir wollen noch weiter gehen, indem wir unsere Netzwerke und unser Know-how teilen und zu einem Katalysator für noch größere soziale Wirkung werden.

Seit dem Beginn von Oikocredit ist die Branche jedoch gewachsen und hat sich verändert. In den letzten Jahren wurden wir durch den zunehmenden Wettbewerb und das Niedrigzinsumfeld herausgefordert, wodurch es schwieriger wurde, Erträge aus der Kreditvergabe zu erzielen. Wie es bei vielen schnell wachsenden Unternehmen der Fall ist, sind gleichzeitig unsere Strukturen und Prozesse im Laufe der Jahre immer komplexer geworden.

Die große Anzahl von Niederlassungen auf der ganzen Welt bedeutet auch, dass unsere Kosten höher sind als jene der anderen in der Branche, wie unsere Finanzdirektorin kürzlich im Interview erklärte.

Wir passen uns jetzt diesen veränderten Bedingungen an, indem wir entscheiden, in welchen Ländern wir tätig sein werden und wo wir Büros haben werden. Indem wir uns anders organisieren und unsere Prozesse verbessern, wollen wir die Wachstumsziele in unserer aktualisierten Strategie umsetzen.

Die soziale Wirkung steht im Mittelpunkt der Arbeit von Oikocredit. Wie werden diese Änderungen mit den Werten von Oikocredit in Einklang gebracht? 

Unsere Werte treiben diese Veränderungen voran. Zu Beginn der Strategieüberprüfung haben wir eine ehrgeizige Erklärung definiert, die wieder auf den Punkt bringt, wofür Oikocredit steht, und uns daran erinnert, was Oikocredit auszeichnet. Um unsere Mission erfolgreich umzusetzen, haben wir uns auch ausdrücklich zum Ziel gesetzt, Katalysator für den Wandel in unserer Branche zu sein.

Ich bin zuversichtlich, dass unser neues Modell die richtige Balance zwischen dem Umfang darstellt, den wir benötigen, um unsere Ressourcen optimal zu nutzen, und der lokalen Präsenz, die für uns so wichtig ist. Dank dieses neuen Modells können wir uns auf das Wesentliche konzentrieren: unsere Partner dabei unterstützen, soziale Wirkung zu erzielen.

Wie werden diese Veränderungen den Menschen zugutekommen, für die wir arbeiten: unseren Partnern und ihren KundInnen?

Wir werden unseren Partnern weiterhin unsere Kernprodukte Darlehen, Eigenkapital und Kapazitätsaufbau anbieten. Beim Capacity Building bemühen wir uns wirklich sehr um unsere Partner. Wir helfen ihnen, die Fähigkeiten, die sie benötigen, um ihre eigenen Geschäftsziele zu erreichen, zu entwickeln und zu stärken. Wir möchten in Zukunft noch mehr Partner mit diesem Programm unterstützen.

Alles, was wir tun, ist letztlich zum Nutzen der Partner und der Menschen, die diese betreuen. Auch unsere InvestorInnen wollen, dass wir uns darauf konzentrieren. Ich bin zuversichtlich, dass wir unsere Reichweite und unsere Wirkung deutlich steigern, wenn wir bei Entscheidungen zu unserer regionalen Präsenz strategisch vorgehen.

Nach vielen erfolgreichen Jahren nehmen wir uns die Zeit, um die Grundlagen und die Richtung für die nächste Wachstumsphase festzulegen. Wir freuen uns darauf, in den kommenden Jahren eine noch größere Rolle bei der Verbesserung der Lebensbedingungen von Menschen mit niedrigem Einkommen zu spielen.